ARENGUVESTLUSTE ROLL ETTEVÕTTE ÜLDISES STRATEEGIAS
Arenguvestluste roll tuleb määratleda ettevõtte üldises arengustrateegias, mis peab olema ühtmoodi mõistetud visiooni ehk soovitud tuleviku osa. Oluline on luua võimalikult selge arusaam olukorrast, kuhu soovitakse jõuda. Ühine visioon kindlustab töötajate pühendumise kaugemas tulevikus, määrab juhi tegevuse inimeste arendamisel.
Loogiline on, et arenguvestlusi korraldatakse kõigepealt organisatsiooni kõrgematel tasemetel ja liigutakse sealt allapoole.
ARENGUVESTLUSE IDEE VIIMINE TÖÖTAJATENI
Teatavasti tekitab iga muudatus vastupanu ja sellega tuleb arvestada kui muudatuste loomuliku osaga. Vastupanuga toimetulekuks on parim viis korraldada avatud dialoog, kuulata ära ja analüüsida inimeste küsimusi ning kommentaare. Halvim on kasutada teavitamiseks ainult kirjalikke ja ühepoolseid infokanaleid, mis ei võimalda otsest tagasisidet ja jäävad seetõttu formaalseks. Kui muudatustest teavitatakse ainult meili teel, siis võidakse sellest välja lugeda, et juhtkond ei pea toimuvat piisavalt oluliseks.
Võimalik vastupanu arenguvestlustele võib olla seotud töötajate varasemate negatiivsete kogemustega arenguvestlustest või suhtlemisest juhtidega. Ettevõttes, kus juhid on andnud üksnes ühepoolset negatiivset tagasisidet oma töötajatele, tekitab teade arenguvestluse korraldamisest esimesel hetkel hirmu ja tõrget.
Konstruktiivsete koostöösuhete ja vastastikuse mõistmise korral on töötajate ootused positiivsed ja arenguvestluste süsteem on võimalik kohe käivitada. Seepärast on oluline töötajaid eelseisvatest arenguvestlustest positiivselt häälestada.
Arenguvestluse kasulikkust kogenud juht oskab seda kõrgemalt väärtustada ja ka teisi tõhusamalt motiveerida. Siit ka soovitus, et juht peaks samuti olema läbinud arenguvestluse oma juhiga. Tippjuhi puhul saab vestluse läbiviijaks olla konsultant või superviisor. Miks on oluline, ei protsess algaks tippjuhist? Muutuste ehk arengu võti on liidri käes. Kurb on see, kui ettevõtte kõige suuremaks arengutakistuseks osutub juhi isiksus.
Iga liider võiks ennast analüüsida, millega ta takistab ja millega soodustab ettevõtte arengut. Katsed teisi muuta, ise samaks jäädes, on vaid manipuleerimine. Suure tõenäosusega ei anna need kaugemat tulevikku silmas pidades tulemust.
Arenguvestluste juurutamine õnnestub ainult siis, kui juht annab eeskuju, areneb ise ning kehtestab ettevõttes arengut toetavad väärtused.
ARENGUVESTLUSE ETTEVALMISTAMINENii juht kui alluv peavad mõlemad arenguvestluseks ette valmistuma. Juht koostab enne arenguvestluse läbiviimist vestluste kava. Oluline on püüda ennetada võimalikke vestluse käigus tekkivaid probleeme ning olla valmis vestluste kulgu muutma vastavalt olukorrale.
Arenguvestlus tuleb läbi viia privaatses kohas ilma segavate asjaoludeta. Kui töötaja jaoks on tegemist esimese arenguvestlusega, siis juht selgitab eelnevalt arenguvestluse läbiviimise protseduuri ning oma ootusi töötajale.
Arenguvestluste roll tuleb määratleda ettevõtte üldises arengustrateegias, mis peab olema ühtmoodi mõistetud visiooni ehk soovitud tuleviku osa. Oluline on luua võimalikult selge arusaam olukorrast, kuhu soovitakse jõuda. Ühine visioon kindlustab töötajate pühendumise kaugemas tulevikus, määrab juhi tegevuse inimeste arendamisel.
Loogiline on, et arenguvestlusi korraldatakse kõigepealt organisatsiooni kõrgematel tasemetel ja liigutakse sealt allapoole.
ARENGUVESTLUSE IDEE VIIMINE TÖÖTAJATENI
Teatavasti tekitab iga muudatus vastupanu ja sellega tuleb arvestada kui muudatuste loomuliku osaga. Vastupanuga toimetulekuks on parim viis korraldada avatud dialoog, kuulata ära ja analüüsida inimeste küsimusi ning kommentaare. Halvim on kasutada teavitamiseks ainult kirjalikke ja ühepoolseid infokanaleid, mis ei võimalda otsest tagasisidet ja jäävad seetõttu formaalseks. Kui muudatustest teavitatakse ainult meili teel, siis võidakse sellest välja lugeda, et juhtkond ei pea toimuvat piisavalt oluliseks.
Võimalik vastupanu arenguvestlustele võib olla seotud töötajate varasemate negatiivsete kogemustega arenguvestlustest või suhtlemisest juhtidega. Ettevõttes, kus juhid on andnud üksnes ühepoolset negatiivset tagasisidet oma töötajatele, tekitab teade arenguvestluse korraldamisest esimesel hetkel hirmu ja tõrget.
Konstruktiivsete koostöösuhete ja vastastikuse mõistmise korral on töötajate ootused positiivsed ja arenguvestluste süsteem on võimalik kohe käivitada. Seepärast on oluline töötajaid eelseisvatest arenguvestlustest positiivselt häälestada.
Arenguvestluse kasulikkust kogenud juht oskab seda kõrgemalt väärtustada ja ka teisi tõhusamalt motiveerida. Siit ka soovitus, et juht peaks samuti olema läbinud arenguvestluse oma juhiga. Tippjuhi puhul saab vestluse läbiviijaks olla konsultant või superviisor. Miks on oluline, ei protsess algaks tippjuhist? Muutuste ehk arengu võti on liidri käes. Kurb on see, kui ettevõtte kõige suuremaks arengutakistuseks osutub juhi isiksus.
Iga liider võiks ennast analüüsida, millega ta takistab ja millega soodustab ettevõtte arengut. Katsed teisi muuta, ise samaks jäädes, on vaid manipuleerimine. Suure tõenäosusega ei anna need kaugemat tulevikku silmas pidades tulemust.
Arenguvestluste juurutamine õnnestub ainult siis, kui juht annab eeskuju, areneb ise ning kehtestab ettevõttes arengut toetavad väärtused.
ARENGUVESTLUSE ETTEVALMISTAMINENii juht kui alluv peavad mõlemad arenguvestluseks ette valmistuma. Juht koostab enne arenguvestluse läbiviimist vestluste kava. Oluline on püüda ennetada võimalikke vestluse käigus tekkivaid probleeme ning olla valmis vestluste kulgu muutma vastavalt olukorrale.
Arenguvestlus tuleb läbi viia privaatses kohas ilma segavate asjaoludeta. Kui töötaja jaoks on tegemist esimese arenguvestlusega, siis juht selgitab eelnevalt arenguvestluse läbiviimise protseduuri ning oma ootusi töötajale.
| arenguvestluse_ettevalmistamine_juhi_ja_ttaja_poolt.doc |
